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企业变革的三大策略和误区

发布时间:2017-05-02 12:30:02

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猎云注:少数公司的变革非常成功,少数公司一败涂地。本文梳理了企业变革的一些关键节点,告诉你企业适应变革的难处;嗅到潜在危险时,如何为变革做准备;如何区别“信号”和“噪音”,以及三大策略和误区文章转自:经纬创投(ID:matrixpartnerschina)原文如下:

所有身处商业世界的“掌舵者们”,每一天每一分每一秒都会因为一个问题而感到焦虑:未来十年会发生什么,我会不会赶不上这个变化?这些变化会不会影响我的公司?

……

这种焦虑既存在于业已存在多年的行业,他们正在遭遇后生的挑战——对于老牌公司而言,原有竞争优势无法维系,固化的商业模式开始成为企业发展的负担。“新来者们”同样不轻松,即使是初创公司们——竞争壁垒如何建立,他们同样遭遇着市场环境急剧变化的问题。

哈佛商学院组织行为学教授约翰·科特曾经研究过 100 多家公司,这些被研究对象都试图通过变革大幅提升竞争力。结果发现:从实际结果来看,少数公司的变革非常成功,少数公司一败涂地,大部分公司介于两者之间,都不太成功。

我们将其称之为“转折时刻”,这个时刻绝不只存在于高科技产业。安迪·格鲁夫在《只有偏执狂才能生存》中曾经如是说道,除去技术变革之外,任何一个决定企业竞争力的因素发生重大变化,都会引发企业危机,他将其命名为“10 倍速变化法”,如果将其抽象出来,这些因素包括:

❶ 竞争力量:市场内超级竞争者的进入,引发“战争”

❷ 顾客偏好:用户习惯发生改变,不再珍视企业提供的价值

❸ 供应链转型:上下游相关行业的整合和巨变

❹ 企业制度:公司原有组织架构跟不上市场快速变化

在面对这些剧烈变革之时,解决问题从来不容易。因此今天我们梳理了一些关键节点——比如如何发现“未来已来”、如何避免噪音、如何正确地行动。当事物在流动时,变革是容易的;当事物凝固时,变革就十分困难。愿你能把握这种流动之“势”,以下,Enjoy:

一、为什么企业适应变革很困难?

当企业运行良好时很少有人想到变革,即使有少数人具有变革的远见,这种声音也常常被蒸蒸日上的企业忽视。

当外部环境开始改变,现有的商业模式受到挑战,此时很多企业仍然不能从“自我陶醉”中走出来,反而抱着“一切还会好起来的”幻想。拒绝承认外部环境改变,这是人在面临环境突变时的第一反应。

那些拒绝承认外界变革的企业,常将当前的困境归结为勤奋不足,更大强度的采用原始模式工作,以保持之前的领先地位,只有当遭受重创时才开始认真思考那些变革呼声。这就像当飞机即将坠落地面时才开始考虑解决办法,往往为时晚矣。

二、如何发现讯号?

1990 年,当乔布斯还在为创建强大的 NeXT 计算机系统挑灯夜战时,微软早以其廉价而实用的微软视窗迅速占领了 PC 市场——在保持自身优秀的同时,创始人应对外部世界变化给予足够的重视。

巨变成于微时,企业越早嗅到潜在危险,越能为变革做出充分准备。哪些情况,意味着转折点的出现?

当你发现熟悉的行业里开始出现不同寻常的模式,或是出现你无法理解的术语和奇怪谈论时;公司的关键指标依然不错,但部分数据的下滑已经出现;当公司内外评价出现偏差时;当员工开始隐瞒事实或者回避你的问题时……

现象总是多样的,以上所列举的只是一部分,找到那个“报告坏消息”的人。如果你不想做最后一个才知道问题的 CEO,最好将危险扼杀在早期。

三、如何区别“信号”和“噪音”?

大风将起,是风口还是枪口,是每个企业都要思考的问题。

不妨先观察周围——你的主要对手是否就要发生某种改变?你的互补企业是否正在面临某种变化?你圈子里的人是否纷纷感到茫然和惶恐?

如果答案为“是”,那么这种变化就很可能是“信号”而非“噪声”。

如果确定某项变化为未来潜在战略,就要立马展开广泛深入的讨论和行动。

四、三大策略和误区

贝索斯最近在 2017 年致股东的公开信中表示,要秉承顾客至上、紧跟时代趋势、抵制形式主义、快速做出决策,正如亚马逊总部大楼的名字“DAY 1”——不管取得了多少成就,仍然把每天当作公司创立的第一天。

身处这个时代,谁也无法准确预知潮水的方向,但是可以时刻保持“首日危机感”,通过“人”的作用最大程度上减少失败。如果你要通过架构的调整来适应新的、巨大的变化,以下因素或许需要考量:

❶ 最重要的是寻找到方向

战术的改变要以正确的战略为指导,企业应该在认清市场和明确战略的基础上,寻求变革。

柯达就是一个很好的例子,事实上这家胶片巨人至少两次拥抱过数码技术,他们曾经花费数十亿美金进行数码设备的研发;亦曾在 Facebook 诞生之前,收购一家名为 Ofoto 的照片共享网站——但所有的这一切付出,都是为了吸引更多人冲洗相片。结果大家也知道了,人们根本不再需要相片,有Facebook、朋友圈、Instagram、……

猎豹 CEO 傅盛曾经在其文章中说道:人和人比拼的,是对一件事情的理解和对行业的洞察。执行很重要,但执行本质是为了实践认知;然后将行动化为认知,不行动,是最糟糕的。

❷  避免选择一个孤军奋战的“C?O”

把全部希望寄托于一个人身上是不现实的,许多公司也会建立应对变革的“特别行动小分队”,但是往往陷入“C?O”或是新建部门在组织中孤立无援的尴尬。

变革是每个人的责任,单纯建立一个与企业其它部分孤立的部门会割裂企业文化,影响其他部门员工寻求转变的积极性。善于引领变革的领导者是那些能为企业 “指明出路”或是减少新旧交替摩擦的人。

让“关键先生”营造出一种紧迫感。只有营造出一种让所有人都相信“再不改变,我们将失去未来”的气氛,大家才会愿意动起来。如果说你需要一个数据来判断,前文提到的组织行为学家约翰·科特表示,管理层中至少要有 75% 的人深信,维持现状是完全不能容忍的,变革才有可能成功。

❸ 制造成就感、保持耐心和警惕

制造成就感,提出一些小的阶段性成果检验指标,这有利于保持士气,同时也使得团队能够保持紧迫感。

耐心和警惕的含义则包括两个方面——一方面,即使你走在正确的路上,巨大的成果也不会在短期内产生;同时,不要过早地认为胜利已来,这会导致大家懈怠于扩大成果,数据显示变革初见成效是在第二年,但变革的峰值往往出现在第五年。

DNA决定了我们是什么,但不能决定我们将成为什么人。我们是什么不会改变,但我们能成为什么则在一直变化着。

——《2 Broke Girls》

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