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汪静波:金融行业深谙运营 牌照才能发挥作用

发布时间:2017-04-26 16:30:01

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猎云注:近日,诺亚财富董事局主席兼CEO汪静波在源码资本2017年码会上分享了在创业过程中如何度过“三年破茧期”。其中,她重点分享了金融企业运营、正视监管成本、打造基业长青企业、管理人才观念等理念。汪静波提到,每个成功的创业公司都要经历从无到有,从有到多的创造和裂变的过程。文章转自微信:源码资本(ID:sourcecodecapital),原文如下:

汪静波女士创业12年,已经历经第四个3年,打造出中国第一家赴美上市的财富管理机构。她将自己的创业经历抽丝剥茧,分享了金融企业运营、正视监管成本、打造基业长青企业、管理人才观念等理念。

和诺亚财富一样,每个成功的创业公司都要经历从无到有,从有到多的创造和裂变的过程。汪静波女士将其凝练为三个认知境界:第一阶段,看山是山,看水是水;第二阶段,看山不是山,看水不是水;第三阶段,看山还是山,看水还是水。每个境界都需要创业者在创业过程中去亲身体悟。

以下是汪静波在源码资本2017年码会上的演讲全文:

谢谢源码跟曹毅的邀请,让我分享一些我在创业过程中的经历。

为什么是三年破茧?曹毅说因为今年是源码资本第三年,在座很多创业者的公司也是第三年。而诺亚财富在第三年时获得了红杉资本的投资,从地方性小的企业开始做大。我认为中国财富管理市场机会巨大,原因是,第一、中国中产阶级的崛起,到2020年,中国可能是全球最多中产阶级的国家。第二、人口老龄化以及中国人对理财这件事的热衷。

1.不懂运营、不想运营,攒牌照是没用的

我前一段时间刚刚参加湖畔大学,他的赛艇俱乐部在千岛湖有几个字,净静进竞敬镜。一个是干净的“净”,我觉得好的创业者还是有一颗纯净的心,创造一些产品为大家服务。

过程中很安“静”,有了安静,才能深度思考。另外,还有“进”取心、企图心。我走了12年,更多我认为是“敬”畏之心,特别是在金融市场,在我们做的这个行业,老司机开车越开越怕。最后是“镜”子,能够照镜子反思,有做的好与不好的地方,总是有非常多的挑战。

在公司12年的发展中,经历了三个阶段。第一个阶段,自己就是产品经理。自己对这个行业有理解,想要创造一些服务产品给到客户。第二个阶段,公司本身也是一个产品,很长时间都在内部运营。

我认为在金融行业,如果不懂运营、不想运营,即使收集再多保险、银行、证券牌照,在长期来看没有意义,最多是赚点快钱。第三个阶段,我们正处在这个艰难的阶段,就是怎么样用传统的好现金流的公司孵化一些新业务,来做好行业的布局。现在还在探索过程当中。我认为企业最大的风险是没有想清楚方向,如果想清楚的话,其他的都可以微调。

2.深刻理解金融合规成本

在创业诺亚财富之前,我有一个深刻的感觉,中国的个人客户没有被很好的服务到。此外,一开始我们还没有办法去服务小客户,所以我们围绕高净值客户去切入。到2013年左右,才开始围绕白领客户的需求,去建立新生态互联网服务。

诺亚这12年碰到很多的诱惑也有很多的坚持。在2014年听的最多的是互联网要颠覆金融,大家都在讲客户体验是第一的,不管你做什么都要做到“T+0”,这个过程中所谓我们听到“T+0”的客户体验,都是有人垫资,如果垫一天要有8%年利率的成本,那么要有非常大的资金来源,这其中的风险就非常大。

我们也会碰到很多的问题,但是我们认为更重要分清哪些是诱惑,哪些是机会,否则没有办法在这个市场长期成为时间的朋友。

对金融合规成本要有深刻的理解,因为金融是风险滞后的。比如从美国2014年大家对于互联网的热情,今天回头看发现有很多是错的,看起来赚钱比较容易,但是不能产生真正的核心竞争力,只是简单的拼接。所以,在核心上,监管成本是金融第一风险成本,你必须要面对,这个过程无法回避,以后的要求会越来越高。

3.金融行业活下来,就是熬到别人都倒下

马云说他喜欢西雅图模式而不是硅谷模式。因为硅谷都是想把公司卖掉再来建公司。而西雅图的星巴克、亚马逊、微软都是基业常青的,在诺亚财富,我们也希望做一家基业长青的公司,做百年老店。

我们在一个非常有意思的行业——金融。这个行业可以做得非常长,你要做的就是熬着,熬到别人都倒下了,你就活下来了。

以前我在券商工作,没有想到2008年的金融危机很多公司不行了。我觉得要在任何的时点都要为了长期利益放弃短期的利益,不断的去区分哪些是诱惑哪些是机会。

这是我们大的从财富管理向资产驱动,从传统管理向互联网管理,很多战略是自发尝试的,但是在过程中不断的总结明确,当然也要找到自己所擅长的,我们的基因干的这个事情是不是真正能够让我们提升能力,构建能力的过程是非常长期的过程。

我之前也很急,很多事情看到就希望立刻能做成。现在我觉得稍微有点不一样,我觉得做公司就像带小孩一样,我的儿子今年12岁,我每天都想纠正他的缺点,但是我发现他不听你的,可能只有成长再长大一点慢慢他就改变了。

在战略的执行过程当中,我的体会真得要眼高手低,你的身段要柔软弯下腰能做事情,不是每天都讲特别大的梦想,但是每一个梦想也是必须要有真实的切入点,能够跟竞争对手打仗,能够把这个战役打下来,我认为是很重要的。

4.管人最痛苦,从竞争对手挖人没用

因为今天的题目是三年破茧,我自己最大的困苦是人才的问题,人才的流失和人才引进文化怎么融合,不同的发展阶段用不同的人,过程是很痛苦的,但这都是要面对的。

在用人方面的学习,我自己经历过几个过程,我觉得第一,人才也不是越多越好,有时候我们都特别想挖特牛的大牛,但我基本不从竞争对手挖人。或者挖过来的人都不好,好的人你也挖不到,来的人基本都是二流的,如果全是二流的人没有自己培养也没有办法成长起来。

我做的最不好的就是干不掉的大白兔,都是跟着你一起成长起来的,我不好意思让他走,我就等着等着,我看到这个人不行,我不好意思面对他,楼梯上碰见,我先转身走了,这是不对的。

在这个过程中,人员变动的时候损耗特别大,比如说一个部门换一个头,下面走好几个人。我觉得新公司往新台阶起步中,总是碰到人员损耗,总是换的人越来越好,越来越有感觉。

总的来讲,战略执行、人员运营都要融合在一起。特别是在过程中人员上,有的人离开不见得是坏事,说不定是好事。因为一下子心里就舒服了,平常坐在那,你总老觉得这个人能量不对。

我也经过这个过程,刚开始创业的过程中马上上市了,我们就说给哪些人发股票呢?我们COO就说应该每个人都发,要激励着大家,包括司机、秘书全都要发。我想也对呀,他们高兴。但回过头来看这都错了,要么就是集中,要么就直接发钱,到底是不是全民持股还是大部分持股,我们也交了很多学费的,这些经验有机会也可以分享。

最后我感觉创业三年过程中非常有兴奋感,也很有激情,非常愿意投入,但是创业是一个永不止境的过程。好像打游戏植物大战僵尸,我陪我儿子打最后一局,你发现僵尸是源源不断,没有办法跨越。

但在这个过程中你做的还可以,也算是行业有点小领头。但要做的真正好也很困难,也很有压力。假设让我重新回到第一天,我就不创业了,我觉得太累了。

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